随着可再生能源相关政策不断出台，大型风场也在全世界范围内如雨后春笋般纷纷涌现。百万千瓦级发电急需高品质风机及零部件，这一趋势给传统的生产系统和供应链带来了巨大压力。这也是为什么斯维奇会选择采用“模式化工厂”方式进行运营的原因。模式化工厂能够灵活响应客户快速增产及至有时候需要减产的各种要求。在模式化工厂中，所有生产步骤都已经过测试和系统化。完善后的系统可以立即复制到全球各地，快速实现多点生产，不仅能够提高产量，而且可按照客户要求达到可靠、标准化的质量。
为什么需要应用模式化工厂概念？
风电产业正受到很多不断变化的因素的影响而独具特性，需要快速生产大量风机及其主要部件就是其特性之一。不断变化的因素包括：产量的快速波动、新技术市场化或开发出新功能后导致的产品系列的变化，以及为跟上产业发展脚步而改变的使用寿命。今天，整个风电产业已经达到了一个工业化水平。
“模式化工厂概念使我们能够高效管理这些变化和不确定性。”斯维奇供应链部门副总裁Pertti Kurttila表示：“此外，中国正在改变游戏规则：中国很大，从热带气候到严寒环境，远程设备的多样化工作条件都要求能够快速响应对高质量和大产量的苛刻要求。模式化工厂可高效满足这些需求——而且特别适合其他业务，例如太阳能。”
“我们选择实施模式化工厂概念，是因为我们的客户需要同时实现规模生产和灵活生产。而我们希望满足客户的需求。”他继续说道：“某个项目可能每年需要两件产品，而另一个项目则可能每周需要50件产品。所以这一概念提高了我们的响应速度，例如在建造风电场时，它们可能需要我们在短时间内提供大量部件。”
模式化工厂概念：从样机到小批量生产，直至量产
全部实现供需平衡
“模式化工厂概念是一种发展制造系统的两层式方法。第一层即所谓的模式化工厂试验，它是用来开发和测试生产系统的实验室或者研发中心。在这一阶段生产样机和试产产品。”Pertti 解释道。
“第二层即实际量产，这时我们可以将模式化工厂的制造模式快速复制到其它场所——方便客户的任何地点。而且我们控制整个供应链。我们能够管理采购、建造生产线、设计设施布局、控制物流、提供作业指导、评估效率、检查质量以及在最大产量条件下进行测试。”他说：“通过关键客户管理部门与客户之间的密切合作，实现供需平衡。最终实现整体平衡。”
模式化工厂概念实现建立供应链网络，促进快速执行和灵活产能
“这意味着车间工作人员每天都能达到相同的优异质量。即使在培训新员工，这些员工也能达到同样出色的质量。因此我们能够严格依照生产计划交货。”他继续说道。
从研发到实时反馈
据 Pertti介绍：“每一个成功的模式化工厂就像一个窗口，透过它客户就能看到我们的工作和方法。我们欢迎所有客户前来参观——认识一下我们的系统化运营方式。我们始终致力于与客户密切合作以及建立一个最优的供应链。”
通过标准化工作方法，我们在不断改进各个方面并复制这些改进。由此可以换来更大成效，同时减少变化。在几周时间内，就能实现从单件数百个工时的样机生产转变到单件数十个小时的量产。
Andon：记录每一项偏差并针对重大偏差作出响应
“模式化工厂使我们能够建立最优供应链并对其进行测试。适合样机生产的，不一定也适合量产。我们拥有实时反馈系统。”他继续说道：“例如，Andon便是其中之一。这样，我们不仅能够管理日常事务，而且建立每一个学习数据库，因为所有偏差情况都会向系统报告。我们能够针对重大偏差采取措施，并利用这一信息开发和改进我们的工作方法，使产品质量始终保持在较高水平。在大产量的前提下，保持对偏差和质量的控制更为重要。”
“这对于保证质量十分重要。”他说：“在开发过程中，最初可能需要几周时间才能生产一件的产品，以后可能每周都能生产数十件。这就是模式化工厂的魔力。”
最具网络化的模式
模式化工厂的3个基本原理如下：第一，综合性量产流程加快了项目的执行速度，可实现从首批样机到小批量生产的快速过渡。第二，只需为现场人员提供综合性实践培训，就能够在新的场所轻松完成生产设置。第三，严格的合作伙伴选择流程确保产能不受限制。这就是斯维奇眼中最适合网络化生产的成功之路。斯维奇制定了通过支持流程应对需求变化的计划。
最具网络化的生产模式助力成功
在中国的量产发展最深远
目前，斯维奇已在欧洲、中国和美国建立了生产基地。自2008年实施模式化工厂概念以来，通过不断积累的经验，公司与客户见证了它在提高产能方面的显著优势，而且这种产能能够根据风电产业快速变化的需求进行调整。
在说明模式化工厂方案在中国得到最大发展的原因时，Pertti表示：“因为我们有许多客户都在中国，我们需要尽可能接近他们，确保为其提供最佳客户服务和一流的物流服务。在过去的几年中，中国风电市场的发展速度不仅在全球首屈一指，而且正在引领整个产业。因此，我们希望能够赢得更大的市场份额，我们还在不断拓展我们的高品质本地供应商网络。”
“我们还认识到，未来在其他亚太国家的业务发展，要求我们在中国或者其他国家的零部件与产品市场中站稳脚跟。”他解释道。
三个中国生产基地
目前，斯维奇在中国的六安、杭州以及德阳建有生产基地。斯维奇六安主要从事发电机断路器箱（GBB）和阻容缓冲器（RCS）的生产，月产量高达60套。在四川省德阳市，斯维奇（通过自己的本地团队）与东方电机合作生产由斯维奇设计和授权的发电机。在浙江省杭州市，斯维奇与 Scanfil 合作生产全功率变流柜，开始阶段每月理论产量可达50套。Scanfil主要负责运营，而斯维奇负责测试，确保中国产品质量达到芬兰标准。
Pertti在介绍各个生产基地时说：“在我们的模式化工厂的支持下，本地六安生产团队找到了一种建立半自动装配与测试生产线的方法，它采用最先进的设备生产小型变流柜。我们的工厂非常宽敞，这使我们能够将产量提高两倍或三倍。”
杭州Scanfil的生产基地拥有更为灵活的全功率变流器生产车间布局，目前正在全面拓展其业务。全新的Scanfil 杭州生产厂建造目前已接近尾声。斯维奇将借助模式化工厂概念与合作伙伴Scanfil的支持，在该厂负责设计最先进的装配和测试生产线。斯维奇采购团队也部署在杭州，由采购、品管和技术工程师组成。
目前我们已经批准了一项计划，旨在使Scanfil 杭州生产厂的变流器产量提高到每月50台变流柜。已确认的目标是在8月生产4台变流柜，在2011年第四季度生产26台变流柜。斯维奇六安基地能够将产量翻番至每月120套发电机断路器箱/阻容缓冲器，而且通过持续不断的讨论改进，斯维奇六安基地有能力承担发电机断路器箱/阻容缓冲器的所有生产任务。
有效的沟通渠道
到目前为止，斯维奇模式化工厂概念已经发挥出重要的作用，使中国的运营部门能够管理生产和供应链执行。此外，模式化工厂概念在中国与芬兰之间建立了有效的沟通渠道。
Pertti 肯定地说道：“更重要的是，这个流程确保我们的中国公司能够在目前和未来的模式化工厂概念中产生影响。”
在被问及双方遇到的挑战时，Pertti详细地解释：“首先，在日新月异的风电产业中，中国缺乏在不断改进的专业产品技术。为了克服这一点，我们从芬兰派遣人员来培训我们的新员工。我们还考虑在全中国范围内招募人才，因为这样的选择范围更广，而不仅仅局限在工厂附近地区。我们非常高兴能够在中国找到一流人才，并通过他们领导我们的技术交流过程。”
另一个挑战在于：我们有些芬兰员工并没有充分理解模式化工厂作为一种商业模式的重要性。量产地点必须接近客户，而不是在遥远的芬兰。中国同事也在帮助芬兰同事认识这些新的商业模式以及如何与本地客户合作。一开始，信息共享似乎问题重重，所以我们建立了易于使用的模板，力求促进数据共享、报告和订单流程。另一方面，芬兰正在通过提供项目支持和生产布局支持、本地材料供应审批、工程与制造支持，帮助提高整体质量。
生产指导：确保质量，尽可能减少产品之间的偏差
人才至上与建立国际团队
Pertti赞赏道：“人才是成就事业的关键。我们储备好人才并按照斯维奇的工作方法进行培训后，一切便走上了快车道。”
“我们认识到：供应网络，非一月之功。它需要数年的艰苦努力，要让所有人都能理解并开始运用。越早采用模式化工厂概念，成效就越显著。而这只有通过开放、透明的沟通，还有相互之间的尊重才能实现。”他强调道：“担当不同文化之间的桥梁，完全融入团队，这并非易事。但它同样可以带来丰厚的回报。”
“我们正是通过模式化工厂概念这种方法，确保能够不断为新的生产场所提供适当的人员和工艺。而在中国，所有迹象都表明我们正在迅速接近我们的目标。”
Pertti Kurttila
副总裁，负责供应链
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